Пименов Консалт

— Дмитрий, прежде чем начать разговор о системе управления рисками, наверное, нужно понять, что, по сути, является риском?

— Есть много источников и, соответственно, столько же вариаций на тему того, что такое риск. Я предлагаю остановиться на следующем: риск — это некая потенциальная численно измеримая угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления предпринимательской деятельности в условиях неопределенности. Это означает, что компания действует в условиях существования различных рисков, и есть некая вероятность того, что при их реализации, может получить определенные убытки. Современное понимание риск-менеджмента основывается на том предположении, что руководство компании определяет для себя размер этого допустимого убытка. В целом большинство концепций риск-менеджмента компаний базируется именно на этом предположении. Соответственно, и потенциальная прибыль компании определяется с учетом того, что компания изначально принимает на себя какие-то риски и готова с ними жить, вопрос только в том, насколько велики эти риски.

— А как классифицируются риски Вашей компанией?

— Классификация рисков, которую наша компания использует в своей работе, базируется на классификации, созданной международной организацией специалистов по управлению рисками (Global Association of Risk Professionals — GARP):

1. Кредитный риск, который подразумевает собой несоблюдение обязательств.

2. Рыночный риск. Здесь в первую очередь учитываются рыночные цены, курсы валюты, процентные ставки.

3. Риск концентрации портфеля. Для фондовиков — это концентрация ресурсов в каком-то одном инструменте, для производителей — например, концентрация поставок на одном поставщике.

4. Риск ликвидности. Это невыполнение текущих обязательств.

5. Операционный риск. Это риски, связанные неблагоприятными событиями, начиная с мошенничества и заканчивая технологическими сбоями.

6. Риск бизнес-события. Это изменения макроэкономической ситуации или последствия неблагоприятной сделки по приобретению какого-то бизнеса.

Так мы классифицируем риски. Есть вариации, но в целом это костяк, на котором развивается риск-менеджмент современной компании. Разумеется, риски также имеют прямую связь со спецификой деятельности компании.

— Дмитрий, давая определение риска, Вы употребили слово «неопределенность». В условиях такой неопределенности кто наиболее ответственен за предупреждение вероятных рисков?

— Основная ответственность за управление рисками, конечно, лежит на руководстве компании. Если к вопросу подойти технически, то за риски отвечает совет директоров как управляющий орган компании, который непосредственно управляет компанией между собраниями акционеров. Именно он придает максимальную устойчивость бизнесу компании путем удержания совокупного риска в заданных стратегией развития компании пределах. Уровень ниже — это может быть риск-менеджер и/или внутренний аудитор. Хочу заметить, что зачастую на практике функционал всех участников системы управления рисками бывает смешанным, и как раз здесь начинаются первые ошибки в построении системы управления рисками.

— У каждого должно быть свое место и обязанности…

— Да, именно свое место и обязанности. А градация должностей и обязанностей вытекает из политики управления рисками. Это то, на чем основывается и вытекает суть деятельности подразделений, которые я перечислил выше. Здесь важно знать и соблюдать несколько принципов:

· Первый принцип — это то, что процесс управления рисками должен начинаться на стадии разработки стратегии компании. То есть руководство компании в лице акционеров и совета директоров как исполнительного органа определяет тот допустимый предел рисков, за который переходить компании нельзя. Это некий потенциальный убыток, который может понести компания, а величину принимаемого риска определяет совет директоров.

· Второй принцип: служба риск-менеджмента должна быть организационно независима от других подразделений. Риск-менеджеры должны напрямую подчиняться совету директоров для того, чтобы на оценку рисков компании не могло повлиять руководство функциональных подразделений, иначе получится ситуация самооценки.

· И, наконец, третий принцип — это интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления компании. Она выражается в том, что в процесс управления рисками вовлекаются практически все подразделения компании.

Исходя из этих трех принципов, должна строиться политика управления рисками компании.

Что касается того, кто за это отвечает, я бы отметил еще такой нюанс. Если роль руководства более-менее понятна, то очень часто путают и совмещают позиции внутреннего аудитора и риск-менеджера. Эти две позиции в самом оптимальном варианте должны быть разведены: это не есть одно и то же. Внутренний аудит тестирует систему риск-менеджмента в компании и о результате докладывает акционерам, а вот риск-менеджер как раз обязан создать, поддерживать и обеспечивать деятельность системы риск-менеджмента в компании, то есть это текущая деятельность по поддержанию эффективной работы риск-менеджмента в компании. Безусловно, деятельность внутреннего аудитора и риск-менеджера должна быть надлежащим образом скоординирована.

— Дмитрий, получается, мы с Вами говорим о крупных компаниях, упоминая о принадлежности к холдингам. А как же середнячок? Что происходит там?

— Давайте разберемся в том, о чем мы уже сказали. Предпринимательская деятельность в условиях неопределенности. Что такое неопределенность? Это те внешние и внутренние факторы, которые определяют систему рисков для компании. Внешние факторы — это макросреда, рынок снабжения, рынок сбыта. Как правило, на них практически невозможно повлиять, к ним надо правильно приспособиться. А внутренние — это факторы, которые предопределяются качеством управления внутри самой компании. К ним можно отнести факторы, связанные со структурой собственности, структурой капитала и с качеством управления компании. Эти факторы влияют на все компании, независимо от их величины. Вопрос лишь в цене ошибки. Поэтому в больших компаниях системе управления рисками и ее формализации придается большее значение. В маленьких компаниях эти стадии управления рисками не так четко структурированы, но однозначно учитываются в том или ином виде руководством этих компаний.

Собственник любого бизнеса должен эти моменты прорабатывать, оценивать, делать выводы и реализовать в политике компании.

— Сегодня нельзя обойти вниманием тему кризиса. Насколько сегодня обострились риски компаний?

— Начнем с того, что экономики различных стран, в том числе и нашей, переживают уже не первый кризис. Поэтому основные факторы, которые привели к кризису, в общем-то известны, они повторяются из раза в раз. Не так давно было проведено исследование, где перечислялись основные причины кризиса — это слабое корпоративное управление, слабое управление ликвидностью, неуправляемая большая величина дебиторской задолженности, неконтролируемый рост, который я считаю ключевым в данном кризисе, высокие затраты и устаревшее оборудование. Если эти факторы суммировать в одном предложении, то можно сказать, что руководство компаний, имея слабое корпоративное управление, сконцентрировалось на росте компании любыми средствами. В своей практике мы встречаемся с руководством различных компаний и банков и иногда обнаруживаем очень забавную ситуацию: например, девелоперские проекты финансируются за счет кредитов, а не за счет инвестиционных ресурсов. Почему? Потому, что руководство компании посчитало, что не стоит тратить много ресурсов на прозрачную систему управления и адекватную финансовую отчетность для привлечения инвестиций, а лучше под залог своих активов, оборудования, зданий и акций получить в банке кредит. Как это назвать? Я думаю, что неконтролируемой болезнью роста.

То же самое вы можете увидеть на фондовых рынках, где велась торговля с огромным «плечом».

Возьмите банки — абсолютная потеря ориентации в том, кому давать денег и на каких условиях, кому вообще не давать. Все встало с ног на голову. Не клиенты стояли в очереди в банки за получением кредита и вынуждены были доказывать свою состоятельность, а банки стояли в очереди к клиентам и заемщикам и обосновывали им необходимость выдачи им кредита. Как результат — размер кредитов превысил стоимость компаний. Этот абсурд не мог долго продолжаться, а результаты его вы видите сейчас.

— А какое это имеет отношение к рискам?

- Смотрите. Что такое кризис? Если проводить аналогию с иммунной системой человека, то можно сказать, что это серьезная болезнь, с которой нужно бороться серьезными методами. Ведь компания, как и организм человека, имея иммунитет, до поры справляется с болезнью самостоятельно, но когда наступает такая болезнь, с которой не справиться внутренними ресурсами, надо пить лекарство. В нашем случае наступила серьезная болезнь — кризис, который выразился в полномасштабной реализации всех наиболее существенных рисков. Все риски, которые потенциально могли реализоваться ввиду того, что их не оценивали, не контролировали, того, что ими просто пренебрегали, реализовались в сумасшедших размерах!

— Получается, этим пренебрегало большинство компаний?

— Да, это факт, и ничего здесь удивительного нет.

— Как-то странно все происходит. Понятие риск-менеджмента становится все более широко известным в России. Между тем, на систему управления рисками не обращают должного внимания. Как же тогда получить гарантии того, что кризис не повторится вновь?

— Никакой гарантии. Мы наступаем на те же самые грабли регулярно. Сначала это был 1998 год, сейчас 2008 год. Я не хочу задавать какой-то периодичности, но тем не менее это происходит с заметной регулярностью. И то, что при построении стратегии развития компании в нее должна быть заложена политика в области риск менеджмента, — наверное, это здесь ключевой ответ. Потому что если компания будет любыми средствами получать деньги для покупки новых активов, не задаваясь вопросом «А какой риск будет, если покупатели не оплатят наши счета, если у поставщиков изменится цена, если фондовый рынок пойдет вниз и заложенные акции обесценятся?» До кризиса стратегия большинства компаний была ориентирована на рост компании, причем агрессивный рост, невзирая на все риски. Вот и результат.

— Дмитрий, подводя итог нашей беседы, скажите, что бы Вы конкретно порекомендовали предпринять для защиты активов в собственности в условиях кризиса?

— На самом деле мероприятия по управлению рисками проводились компаниями и ранее, но этот процесс не носил системный характер. Сейчас эти мероприятия проводятся более активно.

Первое из них, например, это разделение риска. Понятно, что когда поставщики регулярно не поставляют продукцию, а покупатели регулярно ее не оплачивают, то происходит диверсификация как поставщиков, так и покупателей. Путем диверсификации активно идет снижение себестоимости затрат, чтобы не было диктата цен со стороны поставщиков или покупателей.

Второе — это покрытие риска. Мероприятие сейчас востребовано, и встает вопрос, насколько готовы к этому страховые компании. Мне известно, что некоторые компании, проводя агрессивную маркетинговую политику, берутся страховать отдельные бизнес-риски даже в условиях кризиса.

Третий элемент процесса управления рисками — это перенос риска. Например, в случае замены договора купли-продажи на сырье договором на переработку сырья. Если у вас возникнут требования кредиторов, соответственно, сырье было не в вашей собственности и попало к вам всего лишь в переработку.

Самое распространенное и оперативное решение, которое приняло руководство большинства компаний, — это ограничение лимитов ответственности менеджеров и закупщиков.

Конечно, мероприятия по управлению рисками должны были проводиться постоянно в текущем режиме, а не только тогда, когда грянул кризис, но говорить о том, что сейчас всеми будет внедряться система управления рисками, наверное, будет неуместно. Сейчас мы имеем дело с неожиданно сработавшими рисками в особо крупных размерах, поэтому многие компании вынуждены работать в «ручном режиме управления». Менеджмент предприятий проводит оперативные меры по снижению фонда оплаты труда, уменьшению постоянных затрат. Поэтому в этих экстремальных условиях я бы порекомендовал обратить пристальное внимание на такой инструмент управления рисками как карта рисков предприятия. Он поможет оптимизировать процесс оценки рисков и увеличить оперативность реагирования на них.

— И на чем здесь сконцентрировать это внимание?

— Необходимо следующее:

· выявить все риски;

· трезво оценить внутренние и внешние факторы и с их учетом построить шкалу рисков;

· проанализировать и выстроить некую систему приоритетов (у всех риски будут разные в зависимости от отрасли и других особенностей предприятия);

· после того, как расставлены приоритеты, составить перечень мероприятий по снижению рисков.

Это надо делать максимально быстро и, если не хватает своих ресурсов, обращаться к консультантам, которые вам помогут быстро устранить эту проблему. Сейчас потеря времени при принятии правильного решения стоит очень дорого, поэтому поторопитесь.

http://www.managementnews.ru/article/13/